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鸿利国际商业地产

购物中心:“生死”体验

作者:鸿利娱乐编辑中心         来源:鸿利娱乐信息中心         日期:2014-09-22

    大悦城、百盛、爱琴海,大多数百货商场的招商总监们都痴迷于品牌招商和落位组合等细节,但真正让他们的工作价值得以传递的,却是他们身后这家大型商场所努力提供的差异化体验。

    体验惹的祸?

    身为北京朝阳大悦城招商总监,张黎常常像赶场一般忙碌。一个电话,他便从采访中抽身赶去会见约好的客户,留下搭档推广部总监文娟来回答一个不知道回答了多少遍的问题——朝阳大悦城凭什么能“拉拢”来顾客?

    朝阳大悦城开业4年,销售业绩一路向好,去年的销售额同比增长150%,突破21亿元,这在线下鸿利国际商业不景气的当下堪称“异类”。

    要知道上半年光是关门大吉的百货商场就有15家,更别提那些销售额直线下滑的零售企业了。上半年的统计数据显示,全国百家重点大型零售企业零售额同比下降0.2%,增速同比下降10.9%。

    人们把朝阳大悦城当做线下鸿利国际商业逆袭电子商务潮流的范本,一遍一遍向文娟和她的团队抛出上述问题。这个问题的答案有很多版本,有人说电子商务的冲击太过猛烈,有人说经济增长下行……文娟则更愿意相信“外因通过内因起作用”。

    事实上,网络电商、零售品牌也是如此——它们之间的激烈竞争,在客户和消费者眼中完全不是一回事。传统零售业一衰再衰的原因远不止电商冲击这么简单,是模式僵化、服务落后、体验单一把传统零售业推到了“悬崖”边缘。

    张黎和文娟这个团队每天要做的事情是不断给顾客提供重返“店商”的理由,并借着“电商”的东风,把自己打造成一个全体验式的服务终端,活出花样和新意。

    爱琴海购物中心开发商红星鸿利国际商业总经理李嘉也认为,“人总是要逛街的。实体鸿利国际商业最大的优势就在于它能提供电商无法提供的东西,那就是体验。”

    朝阳大悦城西北10公里外,爱琴海购物中心和百盛北京旗舰店太阳宫店比邻而居。二者咫尺之遥,状态却迥然不同。

    所谓东边日出西边雨,前者开业不到一年,客流和销售均以50%以上的速度增长;后者则一衰再衰,辉煌渐逝,百盛集团中期业绩显示,截至2014年6月底,百盛集团合计销售总收入约为99.64亿元,同比降4.5%。

    受黄金和珠宝投机势头减弱影响,上半年整体商品销售毛利率虽微幅上涨 0.4%至17.8%,但经营利润较去年同期下滑28.5%至3.15亿元。

    业绩下滑让百盛集团创始人钟廷森不得不再度出山,开启百盛中国的战略大调整。关店便是重点之一。

    5月5日,济南百盛关店;5月20日,常州新北百盛关店;7月,北京东四环百盛关店——两年来,百盛已关7家。

    与其说百货业正日薄西山,不如说是百货业的变革与转型已迫在眉睫。

    最早进入中国市场的代理商之一,捷成洋行董事总经理海宁(Helmuth Hennig)对中国百货商场的印象永远是“一楼化妆品,二楼女装,三楼男装,不用进去都知道”。

    浸淫中国商界30年,作为多家高端百货商场的合作伙伴,海宁直言,百货商场“没有新鲜感”,只能告诉消费者在那儿能买到什么,不能买到什么。

    当然,百货商场往往占据一个城市中最好的鸿利国际商业地段。以北京为例,百盛、华堂等百货商场几乎都处于各自商圈的中心。海宁认为,这是优势,但这些优势却没有转化为吸引力。更多顾客只是把百货商场当做“试衣间”——在专柜试好款式和号码,然后到网上淘宝。

    百货公司看在眼里,疼在心里。于是,他们开始动起了互联网思维的念头,建立自有电商。

    百盛、春天百货、王府井等百货公司都先后曾在电子商务方面投入巨额资金。但这些网上商城并未给百货公司带来转机和希望,失血和关店仍在持续。“触电”并不是最合适的自我救赎之路,百货公司需要重点调整其产品结构和服务内容,改善顾客对其供应物的消费体验——中国社科院财经战略研究院教授荆林波直言百货公司没有找对止血点。

    国际上一些老牌百货或许能为国内百货业态提供参考。它们多数拥有强大的买手团队,并从世界各地为商场带来了丰富的货品。“它们的货品选得真的特别好;而且陈列方式让人有购物欲望。”在文娟看来,如果不能让顾客有“物资极大丰富、眼花缭乱”般的购物体验,百货商场已经全无优势。

    顾客是客户,商家也是客户。李嘉相信,重视商家的体验同样关乎生死。百货对货品的组织和管理很强,但返账有一个周期,这个周期内沉淀的现金价值在百货公司手里,不在商户。不管商家经营如何,都要按照合同缴纳固定比例的租金。“商家在你场内的体验不好,人家为什么要继续做下去?”李嘉说。

    用“爱恨交加”来形容品牌商的感受更准确。战狼世家服饰有限公司董事长施海荣坦言,虽然百货可以帮助品牌商建立渠道,树立品牌,但高额的扣点和缓慢的回款,已经让战狼世家这样的闽派服装品牌不将百货作为主战场。

    入驻百盛太阳宫店的某户外运动品牌商对记者表示,以前他们的销售任务完成的问题不大,今年即便打折活动不断,他们也从未完成过相应任务。“我们品牌以前从来不打折,最近都七折。”记者8月上旬在百盛太阳宫店看到,六楼有三四个品牌刚刚选择离开。

    面对在华上市以来的最差业绩,百盛已经开始尝试褪去百货外衣,变身品牌商谋求突围。

    2014年,百盛高管团队一直在全球各地考察,收购或代理符合企业预期的知名品牌。钟廷森的想法是,买断品牌后,百盛可以在享受利润的同时,降低商品价格吸引消费者。更重要的是,拥有了更多品牌资源后,百盛也可以和其他同行实现差异化。

    然而这一模式并不被业内看好。此前日资百货伊势丹、中韩合资的乐天银泰百货均尝试过独家品牌代理与买断经营,但由于对市场把握不精准和货物滞销带来的资金压力,两家百货均兵败一方。

    运营“体验”

    文娟和她的团队最近做出了一个“大胆”的决定,计划今年年底引进一个百货品牌——HI 百货,面积在2500平米左右。在文娟看来,这个品牌是非常理想的合作对象。

    这不是朝阳大悦城里的第一家百货。四年前开业之初,永旺百货第一批入驻朝阳大悦城。仅仅两年后,因“气质不和”,二者和平解约,代之以无印良品等时尚品牌以及单向街等文化调性的商铺。效果立现,改造后10月与前9月均值相比,销售增加近9%,客流增长近40%。

    这一次“重蹈覆辙”,文娟的信心来自两方面:第一,这个百货有自己的买手团队,货品品类丰富,可逛性很强;第二,生活业态气质很强,消费者在里面有自己的休息空间和情景购物体验。

    如她所说,购物中心只有丰富业态组合,提高购物体验,才能以变应变。2013年的朝阳大悦城年销售额突破了21亿,销售增长为2012年的150%。

    爱琴海购物中心也在努力丰富场内业态。2013年10月开业至今,除了餐饮、儿童、娱乐休闲等常规业态之外,爱琴海先后引进了土耳其巴扎公园主题体验馆和单向街书店两个文化主题业态,甚至把高尔夫练习场搬到了购物中心里。

    这样大胆地设置不同类型的业态,李嘉的筹码是“消费者更希望得到一种体验、一种生活方式,而不是单纯地购买”,新业态给不同顾客提供的社交场景,将更丰富的鸿利国际商业元素和感官体验植入到场景中,让顾客拥有更好的选择。

    为了强化这种体验,爱琴海不仅在儿童业态旁边为父母们设置了棋牌等休闲设备,在各个楼层增加长椅数量供顾客休息,更在视觉、听觉和嗅觉方面努力营造“海”的环境和氛围——喷泉和海豚雕塑、海浪背景音乐和特制的香氛。

    在李嘉口中,爱琴海不是购物中心,而是购物公园——关注的绝不是坪效和翻桌率。“我们想呈现的是一个带有社交属性的公共空间,”李嘉说,“我们认为,购物中心未来发展的必然方向就在于此。”

    “当消费者把这里当做后花园的时候,所有的非目的性消费都会在这里。”李嘉说。数字证明了他的判断。爱琴海的客流从2月的65万提高到了8月的108万,同比增长63%;销售收入亦增长53%至5403万。

    客户有了体验,商家赚钱也成了水到渠成的事。传统的购物中心所用的方式是纯租,即“二房东”模式——租给商家后,不管干得好与不好,你只需要上缴房租即可。“这基本上是物业公司的性质,不是在做鸿利国际商业,”李嘉说,“线下鸿利国际商业应该强调运营,因为鸿利国际商业是运营出来的。”

    不久前,爱琴海的运营团队注意到有一家商户近段时间内的营业额一直提升不大,根据客流监控系统分析数据后,发现主要原因是客流流动线在这家店前有一个断点,大量的客流无法导入。

    为了解决这个问题,运营团队在这家店前设计了一个景观展示点,可爱的形象吸引了很多顾客前来拍照,相当于人为制造了客流,很快提升了这家店的经营业绩。

    除了监测商户运营情况,运营团队的工作还包括定期提供给商户一份经营报告。内容包括,全北京有多少家同品牌商户,他们如何管理库存,他们的优势是什么,一天进入购物中心的客流有多少人流入这家商户,其中多少人是适合这家商户定位的。这份报告不仅提供给商户,还会提供给其品牌公司。“商户管理不善,对购物中心的价值是损害,对品牌商的价值也是损害,”李嘉说,“双向互通就是为了确保商户和品牌公司在我们场内的体验。”

    “电”“店”反应

    “触电”并不意味着“店商”要和电商绝缘。事实证明,只要把握好节奏,掌握好方法,电子商务和线下鸿利国际商业的结合恰能产生互利互惠的化学反应。

    和前述百货公司建立自有电商不同,文娟和李嘉并不急于实现一步跨越。对他们来说,电商是锦上添花,而非雪中送炭——深耕线下远比急攻线上重要。

    即便是在他们各自团队的内部讨论中,O2O这个潮流名词也从来都不曾占据过多篇幅。“我们即便要做O2O,也更多的会是从Of-fline to Online,而不是纯粹地从Online to Offline,”文娟说,“我们会更多地考虑怎样把线下的客流做实。这样顾客对你线下的认同才有可能转化成对你线上的认知。”

    2013年“双11”,朝阳大悦城发起了“正大光明抄货号”活动——所有商户公开全部商品的编号,供消费者随意抄写。“谁说线上和线下一定要是隔阂的关系?”文娟说,“与其排斥电商,不如拥抱它,利用它生产更多样的服务和体验。”

    如此把自己变成“试衣间“,赤裸裸把收益往外送,文娟是不是太过大胆?相反,她的逻辑清晰严谨:从推广的角度看,电商这个新渠道让自己揽到了更多客流;从招商的角度看,有了更多新模式的品牌商可供合作。大部分商户销售额有增无减,甚至有的店当天的营业额同比上升20%。

    朝阳大悦城还与银泰网合作,在商场里做了一个线下的实体体验店。在那里顾客可以线下看实物,线上做购买;也可线上付款,线下取货,灵活方便。更为重要的一点是,线上的数据可以为他们所用。

    文娟不想夸大数据的力量,她认为,数据最重要的是带来思维方式的变化。“以前大家做决策时更多靠的是经验,而现在为了佐证自己的做法和方式是否正确,确定某些调整优化不是一厢情愿,我们就要考虑手头有没有一些信息和数据。”

    早在开业之初,朝阳大悦城就在商场的不同位置安装了将近200个客流监控设备,并通过Wi-Fi站点的登录情况获知客户的到店频率,通过与会员卡关联的优惠券得知受消费者欢迎的优惠产品。未来的信息系统更是可以对每一家店的客流和转化率进行实时监测。

    朝阳大悦城信息研策部一直在做的一件事就是,尽可能地分析信息系统所搜集到的消费者数据,对其进行价值分类分级——根据最近一次消费、消费频次和消费金额将顾客分类,在三大指标中再细分等级和量级,将会员分为21个层级,通过这些数据为客户提供精准的个性化营销。

    呈现出来的效果就是,某位顾客进入朝阳大悦城之后,发现很容易就能找到自己喜欢的品牌ZARA,一番血拼之后,出门便能看到附近的无印良品和星巴克。而与此同时,文娟和她的团队管理层正在监测着无印良品、ZARA甚至星巴克各家商户的销售业绩和市场状况。

    张黎更懂得这些数据的意义。“对每一个商户销售和客流情况的监测,可以让我们清楚地知道哪一个维度是商户的短板,并针对商户短板开展精准高效的市场行销活动,有效提升了商户的经营水平。”他说。

    体验形式可以出新出奇。对爱琴海购物中心来说,在顾客到来之前,体验就已经开始。自有开发的APP除了具备导视导航功能之外,还能将打折信息和新品上架信息在场内顾客靠近店铺时进行精准推送。目前装机量已经达到5万余部,日均使用次数约1000次。

    这款APP除了能帮助解决顾客在停车场找车、在场内找店等各种“痛点”之外,对商家来说也非常受用。商户可以从后台看到客流的走向,据此进行营销决策。“如果某个人每次来都进你的店,那么他对你的品牌忠诚度就很高。当你有了新品和优惠时,他就是最应该推送的客户。”李嘉说。

    然而,消除顾客的每一个痛点,远非一个小小的APP所能担当。对于月均客流100万人次,建筑体量13万平方米的爱琴海来说,除了做好导视的安排与更新、各楼层的情节和设备调试等运营的细节之外,更大挑战显然是如何保持新鲜度。

    接下来李嘉要忙的,不仅是要对场内铺位和设计进行不间断的调整,未来五年内他还要在全国范围内复制更多个爱琴海。这些爱琴海各不相同,无一类似。“经营方式相同,但体验绝对要不一样,”李嘉说,“鸿利国际商业就是这样,你要变起来,新起来。”

    当百货商场建立了与消费者体验相配套的分析架构,那么它所满足的就不仅仅是自身发展的单纯需求。这种适应消费者和品牌需求的机制,带来创新活力,将帮助他们更充分地赢得竞争,并最终进一步激发与此紧密相关的因消费体验带来的愉悦。

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